Πριν από 30 περίπου χρόνια, λίγο πριν τις αρχές τις δεκαετίας του 80, διαπιστώθηκε στη πράξη ότι για μια επιχείρηση ήταν προτιμότερο να προσπαθήσει να διαχειριστεί μια κρίση από το να περιμένει παθητικά αυτή να περάσει, κάτι που συνηθιζότανε σε μεγάλη έκταση μέχρι τότε (μπόρα είναι, θα περάσει).
Αυτή που τάραξε τα νερά ήταν, όπως αναφέρει ο James Surowiecki στο άρθρο του «In case of Emergency» στo περιοδικό «The New Yorker» στις 13 Ιουνίου 2005, η Johnson & Johnson, της οποίας ο επιδέξιος χειρισμός, αμέσως μετά το ατύχημα στις εγκαταστάσεις της που προκάλεσε το θάνατο επτά ανθρώπων από την λήψη του παυσίπονου Extra Strength Tylenol, που περιείχε κυάνιο, συνετέλεσε στο να δημιουργηθεί μια καινούργια και πολλά υποσχόμενη περιοχή στις δημόσιες σχέσεις που σήμερα είναι γνωστή ως διαχείριση κρίσεων. Σύμφωνα με το περιοδικό Time (1986), η διαχείριση κρίσεων έμελε να γίνει «το νέο σύστημα εταιρικών κανόνων και επιχειρηματικής ευταξίας.»
Από τότε η πρακτική έχει αποδείξει, ότι αυτό δεν μπορεί να θεωρηθεί ως πανάκεια. Οι επιχειρήσεις σήμερα μπορεί να απασχολούν σε μόνιμη βάση επαγγελματίες επικοινωνιολόγους, αλλά μπροστά στη ζημιά που μπορεί να προκαλέσει μια αρνητική δημοσιότητα ακόμα και σήμερα είναι πολλές φορές ανήμπορες να αντιδράσουν και σαν πρόβατα που οδηγούνται στη σφαγή αφήνουν τα πράγματα να τρέξουν ως έχουν ευχόμενες να περάσει η μπόρα όσο το δυνατόν γρηγορότερα. Η διεθνής ειδησιογραφία έχει να δείξει τέτοιες περιπτώσεις όπου οι υπεύθυνοι διαχειριστές κρίσεων απέτυχαν να κάνουν τη δουλειά τους σωστά και να φέρουν αποτέλεσμα. Θυμόμαστε όλοι τον σάλο που δημιουργήθηκε σε παγκόσμιο επίπεδο όταν μια γυναίκα στην Αμερική ισχυρίσθηκε ότι βρήκε ένα ανθρώπινο δάκτυλο σε φαγητό chili της εταιρείας ταχείας εστίασης Wendy’s. Χρειάστηκε ένας ολόκληρος μήνας για να μπορέσουν οι αρμόδιοι διαχειριστές κρίσης να αποδείξουν ότι η εν λόγω καταγγέλλουσα εψεύδετο. (Στη συνέχεια αυτή συνελήφθη μιας και η ίδια το είχε τοποθετήσει στο φαγητό.) Η καθυστέρηση όμως αυτή προκάλεσε ζημιά εκατομμυρίων δολαρίων στη μάρκα.
Ο όρος «διαχείριση κρίσεων» μοιάζει με ευφημισμό (ανάλογα έχουμε και τον όρο Εύξεινος Πόντος) αλλά εμπεριέχει, θα μπορούσε να πει κανείς, και μια δόση τέχνης, πέρα από τις απαιτούμενες τεχνικές. Το να μπορέσεις να φέρεις τα πάνω κάτω και να βγεις από το πρόβλημα δεν είναι αρκετό. Χωρίς να το παρακάνει, μια εταιρεία που αντιμετωπίζει τέτοιο θέμα, θα πρέπει κατ’ αρχήν να βγει ανοικτά και να αναγνωρίσει την ύπαρξη του προβλήματος, να παρουσιάσει αποδείξεις πως το ελέγχει, και τότε και μόνον τότε να προσπαθήσει να το αντιμετωπίσει και επιλύσει πραγματικά. Αυτός είναι ο κανόνας ανεξάρτητα αν φταίει ή όχι η εταιρεία. Η κλασσική περίπτωση της Johnson & Johnson είναι και αυτή που πρωτοέγραψε ιστορία, μιας και η εταιρεία απέσυρε όλες τις κάψουλες Tylenol από τα ράφια των φαρμακείων και των super-markets της Αμερικής, και σε χρόνο «μηδέν» επανατοποθέτησε το προϊόν μέσα σε σφραγισμένα μπουκαλάκια. Εν κατακλείδι η εταιρεία πέτυχε στα μάτια των καταναλωτών να εμφανισθεί ως θύμα κακόβουλης ενέργειας. Αντίθετα, σύμφωνα με τον Surowiecki, η εταιρεία ελαστικών Firestone το 2000 δεν πήρε το βάρος πάνω της όταν προκλήθηκε ο θάνατος 100 και πλέον οδηγών λόγω ελαττωματικών ελαστικών, αλλά έριξε το φταίξιμο στους οδηγούς, ότι δήθεν δεν κρατούσαν τη σωστή πίεση στα λάστιχα και στην Ford (στης οποίας τα S.U.V.s είχαν συμβεί τα περισσότερα από τα ατυχήματα αυτά). Μη μπορώντας να συντηρήσει επί μακρόν τη στρατηγική αυτή, η Firestone αναγκάστηκε να ανακαλέσει 6.5 εκατομμύρια ελαστικά, αλλά πλέον ήταν πολύ αργά. Οι πωλήσεις είχαν πέσει κατακόρυφα, και οι αγωγές εναντίον της μετριόνταν σε εκατομμύρια δολάρια.
Όπως διατείνεται η Aileen Pincus στο άρθρο του How to Handle a Crisis, (Business Week: Speaking of Business, 24 Σεπτεμβρίου 2007), «το καλύτερο πράγμα που πρέπει να κάνει κανείς είναι να έχει έτοιμο ένα πλάνο δράσης από τα πριν. Με τον τρόπο αυτό μπορείτε να αντιδράσετε άμεσα και έξυπνα μόλις συμβεί μια κρίση.»
Το να κάνει κανείς τον αδιάφορο ή να προσπαθήσει αν κρυφτεί, όπως οι στρουθοκάμηλοι κρύβουν το κεφάλι τους στο χώμα, δεν φέρνει αποτέλεσμα. Το λιγότερο που πρέπει κανείς να κάνει είναι να παρέξει άμεση, ειλικρινή και ξεκάθαρη επικοινωνία στο κοινό, ως αντίδοτο της κρίσης. Εάν οι ενδιαφερόμενοι γνωρίζουν ότι έχετε αντιληφθεί την ύπαρξη του προβλήματος και κάνετε ότι είναι ανθρωπίνως δυνατόν για να το αντιμετωπίσετε, τότε θα κάνουν υπομονή, τουλάχιστον βραχυχρόνια, μέχρις ότου το πρόβλημα αντιμετωπιστεί ή/και επιλυθεί. Δυστυχώς όμως, σύμφωνα με την Pincus είναι πολύ πιο εύκολο να βρεί κανείς παραδείγματα από μη καλή διαχείριση κρίσεων παρά παραδείγματα που να αποδεικνύουν ότι οι εμπλεκόμενοι έμαθαν από λάθη τρίτων ή και από τα δικά τους.
Ακόμη και σήμερα η πιο συνηθισμένη αντίδραση μιας επιχείρησης σε μια κρίση είναι «να κάνει τον ψόφιο κοριό» ελπίζοντας πως θα περάσει το πρόβλημα ή πως το κοινό δεν θα δώσει την δέουσα προσοχή. Στην απουσία παρουσίασης από την εταιρεία της όλης εικόνας και του πως έχει η κατάσταση, τι συνέβη και γιατί, η κοινή γνώμη τείνει να εκφέρει «καταδικαστική απόφαση». Η έλλειψη πληροφόρησης και η διατήρηση στεγανών τείνει να «ρίχνει λάδι στη φωτιά» παρά να λειτουργεί πυροσβεστικά.
Το να λαμβάνει κανείς έξυπνες αποφάσεις μετά την κρίση είναι σχετικά εύκολο. Η πρόκληση έγκειται στο γεγονός ότι καλείσαι να πάρεις αποφάσεις μέσα σε ελάχιστα λεπτά από τη στιγμή που η κρίση εκδηλώθηκε. Παρόλο που οι διάφοροι γκουρού διαχείρισης κρίσεων δεν συμφωνούν ως προς την στρατηγική που πρέπει να ακολουθηθεί, όταν ξεσπάσει η κρίση, αυτοί τουλάχιστον συμφωνούν στο γεγονός ότι τουλάχιστον θα πρέπει να υπάρχει μια στη περίπτωση που αυτή επέλθει. Παρόλα αυτά οι πελάτες τους μάλλον δεν θέλουν να τους ακούν. Σύμφωνα με τον διάσημο γκουρού Ian Mitroff, ο οποίος το 1986 δημιούργησε το περίφημο Κέντρο Διαχείρισης Κρίσεων στην Καλιφόρνια (USC Center for Crisis Management) μόνον το 1/5 ή και λιγότερο των μεγάλων Αμερικανικών επιχειρήσεων έχουν ξεκάθαρα και προδιαγεγραμμένα πλάνα διαχείρισης κρίσεων. Τα πλάνα κρίσεων που υπάρχουν διαφέρουν στο σκοπό και στη λεπτομέρεια. Για παράδειγμα τα πλάνα της Dow Chemical συμπεριλαμβάνουν ακόμη και τα ονόματα των εργαζομένων σε αυτή που θα κληθούν να φωτοτυπήσουν και διανείμουν τα ανακοινωθέντα, σε περίπτωση κρίσης, στον Τύπο.
Το να υπάρχει ακόμη και ένα απλό πλάνο δράσης είναι καλύτερο από το να προχωρά κανείς στα τυφλά. Βεβαίως το ξέσπασμα μιας κρίσης δεν είναι κάτι που συμβαίνει καθημερινά. Μελέτες του Institute for Crisis Management δείχνουν πως μόνο το 25% των επιχειρηματικών κρίσεων συμβαίνουν εντελώς ξαφνικά. Οι περισσότερες κρίσεις υφέρπουν και δεν συμβαίνουν ως δια μαγείας από το πουθενά. Οι περισσότερες είναι αποτέλεσμα λανθασμένων αποφάσεων του Μάνατζμεντ. Σημάδια ότι κάτι δεν πάει καλά πάντα υπάρχουν. Συνήθως δεν τυγχάνουν της προσοχής μας. Ο περίφημος κοινωνιολόγος Charles Perrow τα αποκαλεί «φυσιολογικά ατυχήματα.» «Όσο οι τεχνολογίες και οι επιχειρήσεις γίνονται όλο και πιο πολύπλοκες», λέγει ο μεγάλος αυτός ειδικός, «τόσο πιο πιθανόν είναι να προκληθούν προβλήματα ακόμη και χωρίς να υπάρχει προφανής λόγος, δόλος ή σκοπός». Πολλά τα παραδείγματα, αναφερθήκαμε ήδη στην Firestone, θα μπορούσαμε να αναφερθούμε και στην έκρηξη και καταστροφή του Challenger που συνοδεύτηκε με τον θάνατο των αστροναυτών: κάποιος θα μπορούσε να τα αποκαλέσει και ατυχήματα.
Αλλά γιατί οι επιχειρήσεις πιάνονται εξ απήνης; Φαίνεται πως τα γεγονότα που προκαλούν μια κρίση είναι εκείνα που οι περισσότεροι από εμάς δεν τα παίρνουμε στα σοβαρά. Πρόκειται για παράδειγμα για γεγονότα που έχουν μικρή πιθανότητα να συμβούν αλλά όταν συμβούν επιφέρουν τεράστιο κόστος. Θα κλείσουμε με ένα απόφθεγμα του κοινωνιολόγου Neil Weinstein, όλοι μας είμαστε “μη ρεαλιστικά αισιόδοξοι». Αυτή η τάση επιδεινώνεται όταν νομίζουμε πως έχουμε τον έλεγχο των πραγμάτων. Ανησυχούμε λιγότερο για τους κινδύνους της οδήγησης παρά για εκείνους που συνδέονται με την πτήση σε αεροπλάνο γιατί πιστεύουμε ότι εμείς καθορίζουμε το τι πρόκειται να μας συμβεί στο δρόμο.
Βεβαίως, ο μη ρεαλιστικός οπτιμισμός που δεν είναι παρά υποπροϊόν της αυτο-επιβεβαίωσης, της ασφάλειας, και της πεποίθησης ότι είμαστε άτρωτοι ίσως να είναι από τη μια μεριά ξεχωριστό γνώρισμα για όσους ψάχνουν για επιτυχία στην επιχειρηματική δραστηριότητα. Όμως είναι στη περίπτωση αυτή εξαιρετικά δύσκολο να προετοιμαστούμε για το χειρότερο αν νομίζουμε πως είμαστε οι καλύτεροι.
Πηγές:
1) “In Case of Emergency” by James Surowiecki: The New Yorker – The Financial Page, June 13, 2005
2) “How to Handle a Crisis” by Aileen Pincus: Business Week: Speaking of Business September 24, 2007
3) “Crisis Leadership: Planning for the Unthinkable”, by Ian Mitroff, John Wiley, New York, 2003
4) “Normal Accidents: Living With High Risk Technologies”, by Charles Perrow, (Revised edition, 1999). Princeton, NJ: Princeton University Press.
Βασίλης Νικολάου Τσάρας
Πρόεδρος & Διευθύνων Σύμβουλος
ΠΡΟΘΕΣΗ ΑΕ