“Η Prothesis Business Consultants, παρουσίασε πρόσφατα σε ημερίδα της στην Αθήνα, για πρώτη φορά στη χώρα μας, τον πατέρα της συναισθηματικής νοημοσύνης (Emotional Intelligence – EI) Dr. Daniel Goleman. “Εξαιρετικά ενδιαφέρουσα υπόθεση το Emotional Quotient – EQ πλην, όμως, μήπως είναι “ψιλά γράμματα” για την τυπική ελληνική επιχείρηση;”, διερωτάτο αργότερα σε συζήτησή μας ένα στέλεχος του λιανεμπορίου. Ποιο είναι το σχόλιό σας;”, ρωτήσαμε τον κ. Βασίλη Τσάρα, πρόεδρο της Prothesis. Έτσι άρχισε η συζήτησή μας…
ΣΥΝΕΝΤΕΥΞΗ ΣΤΟΝ ΝΙΚΟΛΑ ΠΑΠΑΔΗΜΗΤΡΙΟΥ
Βασίλης Τσάρας: Μέχρι πρότινος το συναίσθημα στον χώρο της εργασίας θεωρείτο από μια μεγάλη μερίδα επιχειρηματιών και μάνατζερ ως …αμαρτωλή αδυναμία. Σήμερα, ευτυχώς, οι μονοδιάστατες αντιλήψεις αυτού του είδους φαίνεται ότι υποχωρούν. Αλλά τι εννοούμε όταν μιλούμε περί EQ; Σύμφωνα με τον Dr. Goleman, πρόκειται για την ικανότητά μας να αποκτούμε αυτο-επίγνωση, αυτοκυριαρχία και αυτοέλεγχο, που οδηγεί στην ευσυνειδησία και στο προσόν να ερχόμαστε στη θέση του Άλλου, προκειμένου να τον κατανοήσουμε. Πρόκειται για το ιδίωμα του ηγέτη μάνατζερ να ακούει προσεκτικά τον Άλλον, να επικοινωνεί και να συνεργάζεσαι ουσιαστικά μαζί του, ασκώντας του θετική επιρροή σε ότι αφορά την ανάπτυξή του προς όφελος τόσο του ατόμου όσο και της επιχείρησης. Μάλιστα, η έρευνα σε χιλιάδες περιπτώσεων σε όλο τον κόσμο έχει δείξει ότι οι ηγέτες των επιχειρήσεων σήμερα δεν οφείλουν την ανάδειξή τους σε “ατομικά επιτεύγματα”, αλλά στις ικανότητές τους να εμπνέουν και να καθοδηγούν αποτελεσματικά την ομαδική συνεργασία. Αυτό σημαίνει ότι stars ή “γεννημένοι ηγέτες” δεν υπάρχουν. Η τέχνη της ηγεσίας είναι κάτι που μαθαίνεται.
Επίσης, η έρευνα πιστοποιεί ότι, ενώ ο δείκτης IQ έχει σαφή όρια και ενδεχομένως φθίνει με την πάροδο της ηλικίας, το EQ αντίθετα αυξάνει, ισχυροποιώντας τις ηγετικές δεξιότητες (αυτογνωσία, συνειδητότητα, εν-συναίσθηση, πνεύμα συνεργασίας, κλπ) που, όπως επίσης έχει αποδειχτεί, παίζουν πολύ σημαντικότερο ρόλο στην επίτευξη της άριστης απόδοσης μιας επιχείρησης απ’ όσο οι ατομικές τεχνικές δεξιότητες και ο υψηλός βαθμός διανόησης.
Αυτά, φυσικά, δεν σημαίνουν ότι ο συναισθηματικώς νοήμων ηγέτης αποφεύγει να γίνεται δυσάρεστος όταν οι περιστάσεις το απαιτούν – απεναντίας. Όμως, το να φέρεις τον Άλλο αντιμέτωπο με τις υποχρεωτικές αλήθειες που αποφεύγει, απαιτεί συναισθηματική δεξιότητα. Αλλιώς, πάντα ελλοχεύει ο κίνδυνος της κρίσης στις σχέσεις, που οδηγεί σε αντιπαλότητες και διαχωριστικές γραμμές στην ομάδα ή, ακόμα χειρότερα, μεταξύ των διαφορετικών επιπέδων μάνατζμεντ στην επιχείρηση εις βάρος της εταιρικής απόδοσης και κουλτούρας. Όλα αυτά μόνο “ψιλά γράμματα” δεν είναι…
EQ και αλλαγή
“σ.σ.”: Παραμένει, πάντως, ζητούμενο το αν και πότε θα αποδεχτεί ο φυσικός ηγέτης – επιχειρηματίας την αναγκαιότητα μιας ουσιαστικής αλλαγής στη συμπεριφορά του. Εφόσον, μάλιστα, υποτεθεί ότι αυτό που πρέπει να αλλάξει είναι το μοντέλο της προσωποπαγούς ηγεσίας, μοιραία μιλούμε για την αποδοχή μιας άλλης κουλτούρας.
Β.Τ.: Πρώτα απ’ όλα την ανάγκη της αλλαγής τη δημιουργεί ο ίδιος ο ανταγωνισμός των επιχειρήσεων και η χρεία προσαρμογής στο περιβάλλον της παγκοσμιοποιημένης αγοράς, επομένως είναι θέμα επιβίωσης. Στο πλαίσιο αυτό ο επιχειρηματίας-ηγέτης οφείλει να αντιλαμβάνεται ως μέγιστη πράξη προσωπικής ευθύνης τον έλεγχο της δικής του ψυχικής κατάστασης -πόσο μάλλον, εφόσον η επιτυχία κινδυνεύει ενίοτε να τον οδηγεί σε αλαζονική συμπεριφορά έναντι στελεχών, υπαλλήλων και πελατών, με αποτέλεσμα να γίνει ανταγωνιστικά ευάλωτος. Το σημαντικότερο βήμα στην κατεύθυνση αυτή είναι να αποκτήσει αυτο-επίγνωση, η οποία είναι το θεμέλιο όλων των δεσμεύσεών του. Στο βαθμό, λοιπόν, που αποδεχθεί ότι για το οτιδήποτε συμβαίνει στην εταιρεία του το πρόβλημα ξεκινάει από τον ίδιο, πρέπει να αρχίσει να ενισχύει την υπευθυνότητα και την πρωτοβουλία δράσης των στελεχών και των υπαλλήλων του, με σκοπό να τους μεταβιβάζει όλο και περισσότερες ευθύνες, ενδυναμώνοντας τη συλλογική απόδοση. Ένα παράδειγμα για να εξηγηθώ καλύτερα:
Το παράδειγμα του mr. Stayer
Το 2000 στις ΗΠΑ επελέγη ως “επιχειρηματίας της χρονιάς” ο Ralph C. Stayer, επικεφαλής της Johnsonville Foods μιας ιδιαίτερα κερδοφόρας οικογενειακής επιχείρησης παραγωγής αλλαντικών στις βόρειες Πολιτείες. Ο Stayer, λοιπόν, βλέποντας ότι η κινητικότητα των μεγάλων επιχειρήσεων δεν άφηνε απρόσβλητη τη δική του περιοχή, διείδε μακροπρόθεσμα τον κίνδυνο πέρα από μιας κάμψης των κερδών του τη πιθανότητα να αλωθεί από ανταγωνιστές που οσφραίνονταν την περιοχή ελέγχου της Johnsonville. Έτσι αποφάσισε ότι έπρεπε να προχωρήσει σε αλλαγές, προκειμένου να ενισχύσει την ανταγωνιστική του θέση. Σε συνεργασία με τον James Belasco, πανεπιστημιακό καθηγητή μάνατζμεντ στο Πανεπιστήμιο του San Diego και ταυτόχρονα επιχειρηματία, αναζήτησαν το είδος και τις κατευθύνσεις αυτών των αλλαγών (μάλιστα η σχετική εμπειρία τους, τους οδήγησε στη συγγραφή του best seller πλέον συγγράμματος “Το Πέταγμα Του Βούβαλου”, που κυκλοφορεί και στα ελληνικά). Συνέπεια αυτών των αναζητήσεων ήταν ο Stayer να προχωρήσει σε ριζοσπαστικές αλλαγές στην εταιρεία του, που μάλιστα σοκάρισαν κάποιους που τις θεώρησαν “σοσιαλίζουσες”. Για παράδειγμα, “κατήργησε” τη Διεύθυνση Ποιότητας (!), μεταβιβάζοντας την ευθύνη των αποφάσεων από τους μάνατζερ απευθείας στους εργάτες παραγωγής, καθένας των οποίων τώρα είχε πλήρη επίγνωση των ευθυνών του σχετικά με την ποιότητα του προϊόντος του μόχθου του. “Κατήργησε” αντίστοιχα τη Διεύθυνση Εταιρικών Σχέσεων με τους Καταναλωτές, γιατί, όπως εκτίμησε, δεν είχε σχέση ούτε με την παραγωγή ούτε με τους πελάτες -απλώς διαχειριζότανε και διοχέτευε τα παράπονά τους. Τις αρμοδιότητές της επίσης τις μεταβίβασε στους εργάτες της παραγωγής, πράγμα που τους έφερε πολύ κοντά στους καταναλωτές. Στις νέες συνθήκες, λοιπόν, οι άνθρωποι της παραγωγής έγιναν πλέον και marketeers, αφού τώρα περιοδικά μπαίνουν στις αίθουσες των σούπερ μάρκετ, εκεί γίνονται οι ίδιοι πωλητές των προϊόντων που φτιάχνουν, συζητούν γι’ αυτά απευθείας με τους καταναλωτές και μεταφέρουν στο εργαστήριο τις ιδέες τους. Στη συνέχεια κατήργησε τη Διεύθυνση Προσωπικού και αναδιοργάνωσε την επιχείρηση καταργώντας όλες τις Διευθύνσεις μετατρέποντάς τις σε ομάδες και τους διευθυντές τους σε «προπονητές» των υφισταμένων τους.
Επίσης, ο Stayer άλλαξε εντελώς το σύστημα αμοιβών του προσωπικού του, καταργώντας την ισόποση προς όλους ετήσια αύξηση, άρχισε να αμείβει τον κάθε ένα ξεχωριστά και σύμφωνα με την παραγωγικότητα της εργασίας του, ενώ παράλληλα έκανε τους εργαζόμενους του μετόχους μέχρι και 28% των κερδών και κοινωνούς των επιχειρηματικών αποφάσεων, σε ένα περιβάλλον όπου ως όλον η επιχείρησή του είναι πλέον προσωπική υπόθεση του καθενός τους. Σημειώστε ότι πολλοί από αυτούς τους ανθρώπους δεν έχουν τα συνήθη “προσόντα”, που τυπικά αντιστοιχούν στις υψηλές ευθύνες τους…
Υπεράνω κουλτούρας και μεγεθών
…Φυσικά η δημιουργία ενός τέτοιου επιχειρηματικού μοντέλου, στηριγμένου στη συναισθηματική νοημοσύνη, δεν γίνεται αυτόματα -θα ήταν καταστροφικό άλλωστε. Χρειάζεται επίμονη εκπαίδευση και αναπτυξιακή καθοδήγηση πριν απ’ όλα να πεισθεί ο εργαζόμενος ότι πρέπει να αλλάξει ο ίδιος! Και η εκπαίδευσή του δεν είναι -εννοείται- το αποτέλεσμα μιας καθ’ έδρας διδασκαλίας, αλλά καρπός μιας καθημερινής προσπάθειας στην πράξη.
“σ.σ.”: Αυτή η εμπειρία, κατά την άποψή σας, είναι δυνατόν να προβληθεί στα δεδομένα αφενός των τεράστιων επιχειρηματικών σχημάτων, στα οποία οδηγούν οι διαδικασίες της συγκέντρωσης της αγοράς, και αφετέρου των ιδιαίτερων χαρακτηριστικών της τυπικής προσωποπαγούς λιανεμπορικής επιχείρησης, στην οποία αυξάνεται η κινητικότητα της βάσης του υπαλληλικού προσωπικού;
Β.Τ.: Η εφαρμογή των κανόνων της συναισθηματικής νοημοσύνης βρίσκεται πάνω από κουλτούρες και επιχειρηματικά μεγέθη. Το σημαντικότερο όλων είναι να κατανοηθεί ότι η πραγματική αλλαγή απαιτεί την ενεργητική συμμετοχή όλου του ανθρώπινου δυναμικού μιας επιχείρησης και είναι εφικτή μόνον εφόσον ο ηγέτης της δεν είναι “ο star, που καλό είναι να τον αποφεύγεις”.
Η δέσμευση του συναισθήματος
“σ.σ.”: Η κινητικότητα στην αγορά εργασίας των μάνατζερ, σήμερα, εδράζεται στο τεκμήριο της επιτυχούς προϋπηρεσίας και των τυπικών προσόντων. Κριτήρια αξιολόγησης με βάση τη συναισθηματική νοημοσύνη τους υπάρχουν; Και ποιος τα εφαρμόζει;
Β.Τ.: Είχα την ευκαιρία να ζήσω ως εμπειρία την απάντηση του ερωτήματός σας, συνεργαζόμενος με τον Dr. James Belasco, συνεργάτη της Prothesis που με τιμά προσωπικά με τη φιλία του. Όταν σχετικά πρόσφατα χρειάστηκε να αναζητήσουμε κάποια υψηλόβαθμα στελέχη για λογαριασμό ενός πελάτη της Prothesis, ομολογώ ότι ξεκίνησα ακολουθώντας την πεπατημένη, δηλαδή συγκεντρώνοντας στοιχεία προϋπηρεσίας και τυπικών προσόντων. Όμως, εξετάζοντας από κοινού με τον Dr. Belasco τους επιλεγέντες, διαπιστώσαμε ότι τα προσόντα τους δεν ήταν αρκετά για τις θέσεις που προορίζονταν. Μέσω έντεχνων ερωτήσεων του Dr. Belasco σε ειδικές ακροάσεις των υποψηφίων, ήρθαν στο φως ανά περίπτωση καθενός τους οι δεξιότητες εκείνες που αφορούν την ικανότητα ηγεσίας της ομαδικής δουλειάς. Αυτό είναι το κρίσιμο ζητούμενο για ένα κέντρο αξιολόγησης στελεχών κι όχι η χαρτούρα των τυπικών προσόντων και τα τεστ ευφυίας, όπως κατά κόρον συνηθίζεται στην αγορά μας.
Αρκεί να σας πω ότι ένας σημαντικός δείκτης συναισθηματικής ευφυίας, όπως τον αναζητήσαμε με τον Dr. Belasco, προκύπτει από την απάντηση στο ερώτημα όχι απλώς “για ποιους δούλεψες στο παρελθόν”, αλλά και “με ποιους από αυτούς εξακολουθείς να έχεις επαφή”. Διότι ο συναισθηματικός δεσμός είναι το πλέον απαραίτητο στοιχείο στην ομαδική δουλειά, αυτό που εγγυάται την κοινή προσπάθεια κυρίως στις δύσκολες εποχές. Μήπως είναι τυχαίο ότι υπό το βάρος της πίεσης πολλές φορές διαπιστώνονται τάσεις υπονόμευσης της ομαδικότητας ή και διάλυσης;
Μισθός, ηθική αμοιβή και EQ
“σ.σ.”: Στο μεγαλύτερο μέρος της η παρεχόμενη εργασία στο λιανεμπόριο είναι χαμηλών αποδοχών. Επομένως αν το ζητούμενο είναι η έμπνευση ενός εργασιακού “πατριωτισμού” υπέρ της επιχείρησης, μάλλον μιλούμε για “ψιλά γράμματα”. Από την άλλη πλευρά, οι ίδιοι οι επιχειρηματίες φρονούν ότι εφόσον η χαμηλής ειδίκευσης εργασία μπορεί εύκολα να υποκατασταθεί, αυτοί που την παρέχουν δεν έχει νόημα να είναι κοινωνοί των επιχειρηματικών αποφάσεων ει μη μόνον εκτελεστικά όργανα.
Β.Τ.: Δουλεύοντας στην περίπτωση ενός εκτεταμένου δικτύου franchising για λογαριασμό ενός μεγάλου πελάτη, ήρθαμε αντιμέτωποι με τη σχετική προβληματική, τις αντιφάσεις και τα αδιέξοδά της. Σε ένα πολύ μεγάλο δείγμα -περίπου 800 άτομα- η έρευνά μας επιβεβαίωσε αντίστοιχες έρευνες στις ΗΠΑ, δείχνοντας τα εξής: Στο ερώτημά μας προς τους νέους χαμηλόμισθους υπαλλήλους, σχετικά με την ιεράρχηση των προτεραιοτήτων στη δουλειά τους, η έρευνά μας έδειξε ότι ο μισθός ήταν η πέμπτη κατά σειρά προτεραιότητά τους, σε σύνολο δέκα, με πρώτη το κατά πόσο ήταν ενδιαφέρουσα η εργασία τους ακολουθούμενη με μικρή διαφορά από την δεύτερη που ήταν η ανάγκη για σεβασμό της προσωπικότητάς τους, η αναγνώριση της προσφοράς τους και η αξιοπρεπής αντιμετώπισή τους! Το εντυπωσιακό ήταν ότι η έρευνά μας έδειξε πως οι εργοδότες τους πίστευαν ότι ο μισθός είναι η πρώτη προτεραιότητα των υπαλλήλων τους ενώ η ενδιαφέρουσα εργασία και η ανάγκη για απόδοση σεβασμού στην προσωπικότητά τους από τις τελευταίες!…
Συμπέρασμα: Ο εργαζόμενος δεν κερδίζεται όταν του συμπεριφέρεσαι απρόσωπα, καλώντας τον μόνο να υλοποιεί αποφάσεις στις οποίες δεν αναγνωρίζει τον εαυτό του. Αντίθετα, όταν νοιώθει ότι παίρνει αξία από το έργο που επιτελεί, όταν έχει την αναγνώριση που δικαιούται, όταν τον ικανοποιεί το περιβάλλον εργασίας αντιμετωπίζει τον μισθό μόνο ως ένα μέρος της αμοιβής του, με αξιολογικά σημαντικότερη την ηθική αμοιβή του.
Η λογική μιας EQ, “αντάρτικης” προσέγγισης
“σ.σ.”: Δηλαδή, η απελευθέρωση της δημιουργικότητας του υπαλλήλου είναι δυνατόν να του εμπνεύσει όσα καθαυτό το αντικείμενο της εργασίας του δεν του υπόσχεται;
Β.Τ.: Πολλοί εμποροϋπάλληλοι αντιμετωπίζουν την επαγγελματική τους κατάσταση ως φάση μετάβασης σε μια “πιο αξιοπρεπή” απασχόληση, ακριβώς γιατί λείπει το “όραμα”, το πλάνο καριέρας. Βλέπουν τα πράγματα μικροσκοπικά γιατί δεν τους δίνεται η ευκαιρία να τα δουν μακροσκοπικά. Θα επιχειρήσω να σας εισάγω στη λογική μιας άλλης προσέγγισης, που θα συζητηθεί άλλωστε σε βάθος στη διημερίδα που διοργανώνουμε στις 18 και 19 του Οκτωβρίου, σε θέματα στρατηγικής και “αντάρτικου μάρκετινγκ”, με ομιλητές τον κορυφαίο strategist Dr Jack Trout και τον Jay Conrad Levinson, πατέρα του “αντάρτικου μάρκετινγκ”.
Πώς συνδέονται οι έννοιες του EQ και της “επιχείρησης-αντάρτη” σε ό,τι αφορά τις σχέσεις με τη νέα γενιά των χαμηλόμισθων ωρομίσθιων υπαλλήλων; Υπάρχει μια μεγάλη αλυσίδα σούπερ μάρκετ στις νοτιοδυτικές πολιτείες των ΗΠΑ, η Hy-Vee, η οποία, προκειμένου να εντοπίσει ενδιαφέροντες υποψήφιους για πρόσληψη, διοργανώνει μια “ημέρα καριέρας”. Σε αυτήν προσκαλούνται στην έδρα της εκατοντάδες χαμηλόμισθοι υπάλληλοί της και νέοι απόφοιτοι σχολείων που ενδιαφέρονται για δουλειά. Στόχος είναι να δελεαστούν οι ταλαντούχοι από τους τελευταίους, ώστε να δουν την απασχόλησή τους στα καταστήματα της αλυσίδας ως στρατηγικό βήμα στην καριέρα τους. Στο πλαίσιο αυτό η εταιρεία, φιλοξενώντας τους στις επιβλητικές εγκαταστάσεις της, τους δίνει τη μοναδική ευκαιρία να γνωριστούν προσωπικά με διοικητικά στελέχη της και να ακούσουν από πρώτο χέρι πετυχημένες “ιστορίες καριέρας” υψηλά ισταμένων ή και πωλητών, που σε πολλές περιπτώσεις δεν απέχουν ηλικιακά από αυτούς. Μάλιστα, ο διευθύνων σύμβουλος της εταιρείας, μοιράζεται μαζί τους τη δική του ιστορία για το πώς ξεκίνησε την καριέρα του στην ίδια εταιρεία ως ωρομίσθιος πωλητής στο τμήμα λαχανικών.
Η εκδήλωση αυτή είναι αποτελεσματικότατη, γιατί δίνει στους νέους τη δυνατότητα να διαπιστώσουν ότι η ονειρεμένη εργασία που φαντάζονται δεν απέχει πολύ από αυτό που μπορούν να κάνουν σήμερα, ότι δεν υπάρχουν stars, ότι την καριέρα τη φέρνει η σκληρή δουλειά με τη συνεργασία άλλων.
Οι “πρώτοι ανταποκριτές”
Ένα άλλο σχετικό παράδειγμα είναι αυτό της αλυσίδας καταστημάτων ειδών σπορ «Monarch Ski & Snowboard Area» στο Νοτιοανατολικό Κολοράντο των ΗΠΑ. Σε αυτήν οι προσλήψεις των νέων πωλητών δεν γίνονται από το μάνατζμεντ. Ο πρώτος που έχει λόγο για την προσέλκυση, υποδοχή και μύηση του νέου υπαλλήλου είναι ο αυριανός συνάδελφός του, ο νυν φίλος και συνομήλικός του που ήδη εργάζεται στην επιχείρηση. Με το συγκεκριμένο πρόγραμμα, που ονομάζεται “οι πρώτοι ανταποκριτές”, τα εκάστοτε προβλήματα, είτε των υποψηφίων για απασχόληση είτε των νεοπροσληφθέντων, λύνονται σε κλίμα άνεσης και χωρίς χρονοτριβή, ενώ οι υπάλληλοι της νέας γενιάς δεσμεύονται με καθήκοντα, που ικανοποιούν την ανάγκη τους για αυξημένες αρμοδιότητες και αναγνώριση.
“Δια ταύτα”: Εκπαιδεύστε τους νεαρούς υπαλλήλους σας να σας βοηθήσουν στην αναζήτηση κι αξιολόγηση υποψηφίων για πρόσληψη, που προέρχονται από τον φιλικό τους κύκλο. Καλέστε τους να είναι παρόντες στη διάρκεια της πρώτης συνέντευξης των υποψηφίων. Αν τους προσλάβετε, βάλτε αυτούς να τους υποδεχθούν και να συμμετάσχουν στην αρχική τους εκπαίδευση. Ενθαρρύνετέ τους να παίξουν το ρόλο του μέντορά τους.
Το “αντάρτικο” των μικρομεσαίων
“σ.σ.”: Ποια είναι τα γενικά χαρακτηριστικά του “αντάρτικου μάρκετινγκ”; Είναι δυνατόν να εφαρμοστεί στην περίπτωση των μικρομεσαίων ελληνικών επιχειρήσεων;
Β.Τ.: Μα μόνο έτσι θα επιβιώσουν! Η έννοια του “αντάρτη” στο μάρκετινγκ και στο μάνατζμεντ σημαίνει τον αντισυμβατικά δημιουργικό, που ψάχνει νέους τρόπους επιχειρηματικής δράσης, κυρίως σε εποχές που η ζήτηση και οι πωλήσεις είναι χαμηλές, οι νέες επενδύσεις λιγοστεύουν, οι πληρωμές καθυστερούν, κλπ. Αφορά σε τελική ανάλυση πριν απ’ όλους τον μικρό επιχειρηματία, που δεν μπορεί να αντιμετωπίσει τις οικονομικές απαιτήσεις του συμβατικού μάρκετινγκ στον αγώνα επιβίωσής του έναντι των ισχυρών της αγοράς. Σε αυτόν κυρίως θα απευθυνθεί ο Jay Conrad Levinson στις 19 Οκτωβρίου, αναλύοντάς του τις προϋποθέσεις και τις ευκαιρίες όχι απλά για επιβίωση, αλλά για κυριαρχία στο χώρο του.
Θα σας δώσω συνοπτικά το στίγμα του τι σημαίνει “αντάρτικο” μάρκετινγκ και μάνατζμεντ, αντιδιαστέλλοντας μια επιχείρηση-“αντάρτη” προς μια παραδοσιακή. Η πρώτη είναι διαρκώς “ανοικτή”, πρόσφορη στην αφομοίωση νέων γνώσεων και εμπειριών, στις οποίες έχει πρόσβαση όλο το προσωπικό, ενώ η δεύτερη είναι στατική και περιχαρακωμένη. Μια “επιχείρηση-αντάρτης” είναι προσανατολισμένη στην ομαδική αντί της ατομικής επίδοσης. Προσλαμβάνει προσωπικό με βάση τις συναισθηματικές κι όχι τις τεχνικές-γνωστικές δεξιότητες. Έχει μάνατζμεντ προσανατολισμένο στην ενεργό συμμετοχή κι όχι στις διαταγές. Η δομή της είναι δικτυωμένη οριζόντια -χωρίς “μεσαίο” μάνατζμεντ- κι όχι ιεραρχικά κάθετη. Κέντρο αναφοράς όλων των ενεργειών της είναι ο πελάτης και η ολόπλευρη υποστήριξή του κι όχι οι απαιτήσεις των θέσεων της ιεραρχίας. Στόχος της είναι να πουλά αυτό που χρειάζεται ο πελάτης κι όχι αυτό που απλώς ζητά, γιατί σκοπός της είναι να αναγνωρίζεται ως σύμβουλος του πελάτη της.
Στο πλαίσιο της ανταπόκρισης σε τέτοιες αρχές, οι υπάλληλοί της δεν είναι απλοί “διεκπεραιωτές”. Έχουν αυξημένες αρμοδιότητες και διαθεσιμότητα 24 ώρες το 24ωρο και 7 ημέρες την εβδομάδα. Τολμούν να παίρνουν πρωτοβουλίες, χωρίς το φόβο των επιπλήξεων ότι παρέκαμψαν την ιεραρχία. Άλλωστε, οι εργασιακές δομές όπου είναι ενταγμένοι είναι μεταβαλλόμενες, ανάλογα με τις πραγματικές ανάγκες της δουλειάς, κι όχι στατικές.
Το μήνυμα στον επίδοξο “αντάρτη”-επιχειρηματία είναι: Να εκπαιδεύεστε όλοι στην επιχείρηση -κι εσύ μαζί-, τουλάχιστον δύο φορές τον χρόνο, στις τεχνικές εξυπηρέτησης των πελατών, στο πώς θα ενισχύεται η πρωτοβουλία δράσης καθενός σας και στο πώς θα καταπολεμάτε τις τάσεις συγκεντρωτισμού. Καταργείστε άμεσα διαδικασίες και πρακτικές που είναι ασύμβατες με το ανώτατο δυνατό επίπεδο εξυπηρέτησης. Αφήστε πάντα να υπερισχύει η κοινή λογική, μη ξεχνώντας ότι η γραφειοκρατία, ευνοώντας την απάθεια και την ανοησία, σας στερεί πελάτες, κέρδη και αποτελεσματικότητα, που μόνο η εμπνευσμένη συλλογική προσπάθεια εγγυάται.
[Πλαίσιο]
Prothesis SA
Η Prothesis SA, μέλος του ομίλου Νεοset, έχει ως κύριο αντικείμενό της την ανάπτυξη της επιχειρηματικότητας και της ηγεσίας, τη διαχείριση/ανάπτυξη του ανθρώπινου δυναμικού των αλυσίδων καταστημάτων και των δικτύων franchising, τη στήριξη των δικαιοπαρόχων μέσω τεχνικών “αντάρτικου μάρκετινγκ”, κλπ. Εκπροσωπεί κατ’ αποκλειστικότητα σε Ελλάδα και Κύπρο τον διεθνή εκπαιδευτικό-συμβουλευτικό οργανισμό Richardson (ΗΠΑ), που ειδικεύεται στην ανάπτυξη των δεξιοτήτων των πωλητών, στη αναπτυξιακή καθοδήγηση, στις διαπραγματεύσεις και στη λειτουργία ειδικών κέντρων αξιολόγησης.